第1篇：项目管理计划书

引言
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一、 *******有限公司(项目管理单位)受***房地产有限公司(业主)委托，对***f区建设工程进行项目管理。
二、 项目管理的工作范围:**f取的项目前期阶段的管理、勘察设计阶段
的管理、施工招标阶段的管理、施工阶段的管理。
三、 项目管理主要通过:集成管理、范围管理、进度管理、成本管理、质
量管理、人力资源管理、风险管理和采购管理来控制管理项目、管理的各有
机组成部分，按照准备(计划)、执行、控制、收尾的管理过程不断的实现
每一项工作，进而达到实现总目标。
四、 项目管理的主要依据
1、国家和地方有关工程建设的法律、法规；
2、国家和地方有关工程建设的技术标准、规范、规程等；
3、经有关部门批准的工程项目建设文件和设计文件；
4、业主与管理单位签订的建设工程项目管理委托合同；
5、业主与勘察单位、设计单位、**单位、施工单位、供应单位签订的建
设工程勘察合同、设计合同、**合同、施工合同、材料设备供货合同。
五、 项目管理的目标:按照协议的约定在达到业主所要求的进度、质量费
用的目标内完成项目。
六、 项目管理单位在签订项目管理委托合同后，组建项目管理机构--项
目管理部，项目管理中实行总管理工程师负责制。由总管理工程师主持编号
项目管理规划，制定工作制度、拟出工作目标、明确各方面的关系，保项目
管理单位和业主批准后执行。
七、 项目管理部在根据协议履行其义务时，应应用合理的技能，谨慎而勤
奋的工作。
八、 合同管理工作是项目管理的核心内容，在草拟合同文本，参办合同谈
判，协助业主签订合同和执行合同过程中，项目管理部要遵照业主的要求进
行各项工作，同时又要认真遵守法律法规，保*所签合同的有效*和合法*。
在合同管理工作中要把合同的风险分析作为重要内容，要最大限度的推扩业
主的合法权益。
九、 在初查的基础上，按照项目建设文件的要求，编制项目建设总进度计
划，作为各阶段进度计划的依据，项目管理部要认真审查各单位编制的工作
进度计划，对计划的执行情况进行动态管理；通过组织协调按计划完成各阶
段的工作。
十、 项目管理部要结合项目的特点编制项目管理规划与各阶段工作的管理
细则，作为管理工作的指导*文件和*作*文件。项目管理要保*人力资源
的投入，建立相应的组织机构，做好职能分工。树立[顾客第一"和[诚心服务"
的思想；努力做好各项管理工作，保*各项管理工作质量，最后达到业主的
满意。
十一、项目管理部要认真组织对概念设计、方案设计、初步设计、施工设
计的评选、审查和验收，利用价值工程原理对设计进行控制管理，提高工程
的使用价值。要对设计方提出的估算、概算和预算进行评审，在执行中要严
给进行控制，最终实现概算不超过估算，预算部超概算，决算不超预算。
十二、 工程建设中的重大问题，如项目建设总计划、设计大纲、投资估算，
初步设计和概算、重大设计变更、动用工程预备费、突破建设工期等，项目
管理部均应向业主报告，取得业主批准后再执行。
十三、 选择勘察单位、设计单位、**单位、施工单位，供应单位等的决策权属于业主，项目管理部无权变迁或解除业主与第三方在合同中约定的权利、
义务和责任。
十四、 在协助业主办理各种申报手续中，要主动向有关部门进行沟通，取
得各有关部门的理解和支持，认真听取各部门的意见和要求，及时与业主汇
报；不断完善各项工作，使各项申报工作能顺利完成。
十五、 在项目管理过程中，每月向业主报送工作月报。各阶段工作完成后，
向业主报阶段工作总结报告，项目管理工作全部完成后向业主报项目管理工
作总结报告。
一． 项目管理的工作目标
协助业主办理与本项目有关的各种手续，协调各协作单位的工作关系，按
合同约定完成全部项目管理工作。
二、项目管理的工作内容
在项目管理过程中，项目管理单位将协助业主办理下面六大方面的工作:
1．计划部门(计委)
?协助报批项目建议书(草拟)
?协助报批可行*研究报告(编制)
?协助办理项目计划任务书
?列入年度计划
?领取投资许可*
2规划部门(规委)
?规划意见书
?设计方案审批(协助办理)
?办理建设用地规划许可*
?办理建设工程规划许可*
?缴纳各种规费
?城市档案建立
3土地部门(国土局)
?建设用地批准书
?国有土地使用*
?拆迁
?勘察、详勘(协助业主选择相关勘察单位，审核勘察报告)
4设计单位(设计院)
?概念设计
?方案设计
?初步设计
?施工图设计
5招标部门(招标办)
?编制招标文件
?协助组织编制标底
?开标、评标、决标
?发中标通知，协助签订施工合同，**合同
6其它部门
? 消防(征得认可)
? 人防(征得认可)
? 交通(征得认可)
? 园林(征得认可)
? 市政(征求意见)
?环保(征求意见)
?地震(征求意见)
?供水(征求意见)
?供电(征求意见)
?供气(征求意见)
?供热(征求意见)
? 电讯(征求意见)
? 卫生(征求意见)
7建设部门(建委)
? 领取开工审查表
? 办理监督手续
? 领取开工许可*
? 组织工程竣工验收
? 协助办理工程竣工备案
三、项目管理的主要管理办法
1． 编制项目控制*进度计划，报业主批准，保*各项工作有效地衔接。
2． 编制资金需求及使用计划，报业主审批，协助业主合理、充分利用项
目资金。
3． 协助业主办理项目可行*研究报告，并协助业主完成项目立项审批。
4． 协助业主在方案设计阶段随时与规划部门相关人员勾通汇报，征求方
案意见，以加快规划两*审批。
5． 施工图设计阶段组织设计与施工的协调，为加快施工的进度和工程质量打下良好的基础。
6． 协助业主选定勘察单位，由****公司派出勘察专家审核勘察结果，保*勘察及详勘进度及质量。
7． 派出专人协助业主与协作单位(如水、电、气、热等)和*相关部
门(如消防局、人防办等)随时勾通，争取相关手续尽快批复。
8． 派出专人协助业主在招标办办理相关招标手续。
9． 派出专人协助业主办理开工*。
10． 派出专人协助业主办理*验收手续和竣工备案手续。
通过设计阶段项目管理，确保设计文件的有效*和连续*，充分体现业主
的意图和希望，并符合中华*共和国的相关法律、法规和规定的要求，促
进国内外设计单位高效地合作，并按时取得相关的批准文件。本项目设计工
作将划分为概念设计、方案设计、初步设计和施工图设计四个阶段。
第一 概念设计阶段
一、 管理目标
通过对设计单位公司提交的概念设计及当今*上已建和正在建设的相近
规模的同等建筑比较，协助业主评选出符合**整体规划，并达到在**区域可
以满足*知名金融机构及跨国公司地区总部使用的与一流金融办公及会议
中心相匹配的服务*新区的概念*方案。
二、 管理工作内容
1． 通过业主授权，对概念设计的进度进行协调。
2． 对概念设计分别进行建筑形式、结构方案、机电方案、外部环境、初
步成本估算进行分析，并向业主提交分析对比报告。
3． 收集国、内外近期已建成或正在建的相近规模的建筑相关的数据，分
析整理后，向业主提交相应的报告。
4． 对概念*方案的施工可行*、工程实施的进度进行对比分析，向业主
提交相关报告。
5． 对概念设计与**现有整体规划及已建成建筑的协调*进行对比分析，
并写出相应报告。
三、 主要管理措施
1。 建议在本阶段成立拟由项目管理单位和*市规划局的专家组成业主
专家顾问组。协助业主完成概念设计的评审工作。通过规划局专家的参与将
保*所通过的概念设计在规划局顺利通过。
2。 通过业主授权或通过业主，采用电话或传真方式随时了解f区项目工
程概念设计进展情况。
3。 项目管理部将提交目前国、内外相近规模建筑的技术、经济指标。
4。 项目管理部会同规划局的专家将一起听取关于各概念设计介绍，以便了
解设计的意图。
5。 概念设计的评定将主要从以下几个方面进行:
? 符合**整体规划
? 体现金融文化理念
? 满足**客户群体要求
? 与周围环境相协调
? 满足现代办公服务的科技含量
? 施工可行*
? 施工周期的合理*
? 成本可接受*(ve理论)
6。 项目管理部的造价工程师和测量师将联合对概念设计的初步成本估算
进行评估。
7。 如果一个概念设计可以满足上述的各项要求，并得到业主的确认，则由
项目管理部发出书面的通知，继续完成下面的工作。
8。 如果提交的概念设计未能通过专家及业主的初步评审，则项目管理部将
协助业主将业主及相关各方意见整理出，由设计单位继续完善，并明确相应
的完成时间和内容。项目管理部将会同业主随时检查本概念设计的完成情况，
同时对项目总体进度安排进行调整，保*整体计划的实施。
9。 本阶段需同时开始的工作内容
? 项目管理部将协助业主共同完成f 区项目建议书的报批。
? 项目管理部将根据初步评定的概念设计及相关的经验编制项目总进度计
划，报业主批准。
第二 方案设计阶段
一、 管理目标
通过过程控制，促使设计单位按期提交符合项目建议书、设计合同内容、
质量要求及保*审批通过的方案设计和可行*研究报告。
二、管理工作内容
1。 经业主授权，对方案设计进度进行跟踪。
2。 对设计单位提交的方案设计和可行*研究进行评审，是否满足项目建议
书及设计合同要求，向业主提交相应的评审报告。
3。 对设计单位提交业主的方案设计估算进行评审，向业主提交方案设计估
算的评审意见。
三、主要管理措施
1。 在方案设计开始前，根据总进度计划和设计合同，要求设计单位编制方
案设计和可行*研究的进度计划。
2。 项目管理部将协助业主对进度计划进行批准，并提出相关的意见。
3。 项目管理部将协助业主用书面及传真方式对进度情况进行检查及确认。
4。 由业主专家顾问组，对提交的方案设计和可行*研究进行评审，并由项
目管理部写出评审报告。
5。 方案评审的技术部分主要包括以下:
? 方案设计是否与业主确认概念设计保持连续*
? 方案设计是否满足于**整体规划设计方案的要求
? 方案设计是否与周边在建或已建项目相协调
? 各*方案的深度是否满足于规划局报批深度
? 各*方案的深度是否满足于成本估算深度
? 各*方案的施工技术可行*
? 各*方案的施工工期可行*
? 各*方案是否可以指导初步设计文件
? 各*方案设计是否满足于项目建设书中技术指标的要求
? 各*方案是否相互协调
? 结构方案设计是否满足于结构安全的国家规定并能满足建筑方案设计的
要求
? 机电方案是否可以满足于舒适度要求
? 机电方案及建筑方案是否节能
? 机电方案是否便于后期物业管理和保养
? 外部环境设计是否可以满足总体建筑风格及总体环境要求，并体现与之
协调的品位
? 交通方案设计是否满足合同要求
? 市政方案是否符周边市政条件并符合规划
? 装修方案是否体现金融办公及会议中心要求
6。 由项目管理部组织测量师、造价工程师对方案设计估算进行评审并向业
主提交相关的估算评审报告供批准。
7。 不同阶段的方案设计成果随时报规划局，征得规划局的意见，同时与政
府其它的职能部门随时汇报，全方位满足要求。 bsp;8。 项目管理部将协助业主进行可行*研究的报批工作，将依据计划部门下达的计划任务
书调整项目总进度计划。
第三 初步设计阶段
一、 管理目标
通过对初步设计的过程控制和协调，使国、内外设计单位及相关外部配合单位密切合作，
促使初步设计文件保持与方案设计的有效连续*，完成设计合同约定并符合计划任务书的要
求，并满足于规划部门的审批要求。
二、 管理工作内容
1。 编写初步设计管理细则。
2．编制设计大纲，报业主批准。
3．根据设计任务向规划部门审评规划设计条件，作为设计的依 据。
4。审核设计单位的主要设计人的资质及人员安排，提出初步意见。
5。审核设计单位的初步设计进度计划，提出相关审核意见，经修正并业主批准后执行，并
跟踪初步设计进度计划执行情况，提出相关的意见及要求。
6。跟踪初步设计阶段主要设计人员的配备情况。
7。在过程中检查初步设计文件是否满足设计合同及计划任务书的规定，并提出相关意见。
8。对跟踪过程中发现的偏差提出改正要求，并验*执行情况。
9。协助业主组织协调与外层单位(水、电、气、热)及*职能部门的联系。
10。组织对初步设计文件的检查，验收。
11。对设计费拔付签署意见。
12。检查核对设计工程概算。
13 。组织初步设计阶段的会议。
14。组织阶段*总结。
15。协助组织初步设计文件的报批。
三。主要管理措施
1。组织有建筑、结构、机电、环境、造价、法律顾问等专家参加项目管理的咨询工作。
2。 项目管理部的法律专家协助业主签订初步设计合同，并将合同风险分析意见提交业主。
3。 项目管理部内部组织所有人员学习设计合同。
4。 针对管理工作内容，编制初步设计阶段项目管理细则，明确管理工作所开展的活动、人
员，分工及职责，工作要求等。
5。 项目管理部向业主及有关方面收集必要的资料，包括:
项目建议书及可行*研究报告
? 用地红线图
? 规划设计要点
? 消防意见等
6。 在主业主持下召开初步设计阶段管理交底会，提出本阶段所管理方法及要求。
7。 将初步设计阶段根据方案确定的实际情况，划分出若干子阶段。
8。 在每个子阶段，要求设计单位提供阶段*的设计计划和设计输入文件，由指定的人员审
查签认，填写<设计跟踪检查记录单>，报业主审核。
9。 在设计实施过程中，定期与设计单位进行书面联系，跟踪设计进展情况。
10。 在初步设计的中间阶段，与业主协商约定，实地检查所有设计的进展情况。
11。 实地检查工作主要包括以下几个方面的内容
? 设计进度是否满足合同及计划要求
? 设计人员资格配备情况是否与合同要求一致
? 设计*配合情况
? 已完成阶段*成果的设计质量及深度
? 已完成部分工程成本估算
12。在实地跟踪检查过程中，填写设计跟踪检查记录单，并报业主备案。
13。如在检查过程中发现不符合要求的问题，则专题发出<整改通知书>，要求相关人员在
一定时间内进行修正，保*本阶段任务的完成。有关通知书报业主备案。
14。定期组织召开有设计单位参加协调会，参加人员必须为各项目主要负责人。
15。派出专人组织设计单位与有关部门，如规划、建设、市政、消防、环保、地震、人防、
园林、供水、供电、供气、供热、电讯、交通等协调工作。
16。建议设计单位聘请有关规划、消防等单位的人员担任相关*的顾问人员，保*审批
的通过。
17。在初步设计完成之后，组织业主、设计单位及相关的外部协作单位共同对设计图纸进
行审查及验收。审核的主要内容包括:
? 审核设计项目是否满足合同规定的内容数量及深度要求
? 审核设计项目对计划任务书及规划要点的执行情况
? 审核设计项目中对现行法规、规范、标准的执行情况
? 审核公用工程项目的完整*、可靠*及建筑物内部的使用功能是否满足要求
? 审核新技术、新工艺、新材料、新设备的应用是否符合工程总目标的要求。要审查其使
用的可靠*、安全*、经济*以及其有利于技术的发展和提高的程度与价值
? 审核项目外部条件的落实情况。设计与城市建设及**总体建设要求的协调*，水、电、
通讯、供热、供气、施工用地等条件是否与地方各部门签订了有关协议，有关消防、环保、
交通、卫生等条件的处置情况
? 注意设备选型与配套的合理*
? 注意初步设计对施工*作的可行*、合理*和对今后物业管理的影响
? 注意建筑、结构、机电、交通、环境、市政、装修、楼宇自控、园林绿化等方面的协议
配合。
? 建筑造型、使用功能、装饰标准等方面满足业主及市场 销售的要求并要满足:
? 初步设计要符合健康、环境、安全、舒适、方便的要求。
? 审查图纸的规范*。如图纸的编号、名称、设计人、校核人、审定日期、版次等栏目是
否齐全
? 建筑造型与立面设计。考察在建筑造型与立面设计方*体体现选定的设计方案情况
? 平面设计。包括房间布置、面积分配、楼梯布置、总面积满足情况
? 空间设计。包括层高、空间利用情况等
? 装修设计。包括外墙、内墙、楼地面、天花板装修设计标准及协调*，满足业主装修要
求情况
? 结构设计。核查结构方案的可靠*，经济*情况。要审查主要结构参数取值情况，必要
时审查结算书
? 设备设计。包括设备的布置、选型。如电梯的布置、选型，锅炉的布置与选型等
? 机、电方案等设计。包括给水、排水、强电、弱电、消防、自控等设计的合理*、可行
*
? 满足城市规划、环境、消防、卫生等部门的要求情况
? 各*设计的协调一致情况。审查建筑、结构、水电等*设计之间协调配合情况。
18． 初步设计阶段投资控制
要做好这项工作，首先在设计阶段，要科学地对计划任务书的报审总额进行投资切块分
解、编制合理的投资计划，对项目设计工作的进度情况进行投资动态跟踪和控制，如果没有
明确的投资控制目标，便无法把项目的实际支出额与之进行比较，也就无法找出偏差，使投
资控制措施缺乏针对*。因此，做好投资规划是十分重要的。
投资规划工作主要为:确定和分解拟建项目的投资目标，使用科学的方法，对建设项目
所需的投资总额，并按一定的方式进行分解，从而得出可*作*分目标，进而对此分目标进
行主动*作，以期达到对投资进行主动控制的目的。
通过技术经济指标的计算、比较与分析初步设计的总体方案及单项目设计方案进行评
价，在满足设计功能要求下尽量节约投资，选取最佳方案。因此，投资控制要做到以下几方
面工作:
(1) 实行限额设计
要明确规定，初步设计概算不得超过可行*研究估算，施工图预算不得超过初步设计概
算，设计合同中要设专门条款予以明确，并且要求设计单位按分项、分*编制初步设计概
算，分析投资增减情况，如有超过，要采取措施予以核减。包括:
a、审查编制概算采用的<概算定额>或<概算指标>，材料、设备的价格和各项取费
标准是否遵守国家或地区的规定。审查概算文件所包括的设计内容是否完整，设计项目有无
遗漏或多列，工程量是否按照设计要求确定。
b、核算单位造价和技术经济指标与已建工程类似预算的单位造价，或国家颁布的控制
指标是否符合，同时比较和分析差异的原因。
c、审查其他各项费用的计算是否符合国家、地区的有关规定及符合实际，不属于建设
项目范围的费用不得列入，无规定者要根据情况核实后，方可列入。
(2) 实行限额设计变更
要求设计单位按照设计或非设计原因两种表格设计变更单，并计算出变更对投资的增减
数。非设计原因变更单要附有提出变更单位的联络单。
凡属于提高设计标准、扩大设计规模，超出方案设计批准的新增内容及其限额以上的重
大设计变更，由**单位报请业主审批，未经批准，不准变更设计。
(3) 利用价值工程理论对工程投资进行分析，保*业主利益最大化的体现。
19． 对其他特殊事项影响设计进度或可能造成延误的因素及计划采取的措施进行风险分
析和批准
20． 项目**部在工作中，要主动与业主进行沟通，及时传递设计情况的信息，使业主掌
握设计动态，取得业主对工作的支持。对于业主的要求和意见也要与设计单位及时研究，贯
彻到设计工作中去。
21． 项目管理部要充分与业主进行协商，要与业主取得一致意见。从而保*对设计单位
的口径一致，为管理的顺利进行打下基础。
22． 项目管理部的管理例会和其它协调会议要编制会议纪要，发给各单位。项目管理部
要每月编写管理工作月报。
23． 与消防、人防等主管部门的协调要主动沟通，及时汇报，认真听取各主管部门对设
计的意见与要求，取得主管部门的支持。
24． 在初步设计文件经业主讨论通过后，项目管理部协助业主完成初步设计和规划报批
工作，领取规划许可*。
第四 施工图设计阶段的管理
一、 管理目标
通过对施工图设计过程的控制，促使施工图设计单位在约定的时间内提交符合合同约定的
数量、质量、达到规范要求并能完全指导施工的图纸。控制施工图预算不超过设计概算。
二、工作内容
1．协助业主签订施工图设计合同。
2．编写施工设计阶段管理细则。
3． 审核施工图设计的主要人员的资格及人员安排，向业主提交相关的报告。
4． 审核施工图设计单位编制的进度计划，提出审核意见，经修正后报业主批准执行。
5． 跟踪设计进度计划的执行情况，提出相关的意见和要求。
6． 跟踪施工图设计阶段主要设计人员的配备情况。
7． 在过程中检查施工图设计是否满足设计合同及国家规范的要求，提出意见
8． 对跟踪过程中发现偏差，提出改进要求，并验*纠偏执行情况。
9． 组织施工图文件的检查与验收。
10． 签署设计费拔付意见
11． 审核施工图预算书。
12． 对施工图文件进行技术经济分析。
13． 组织相关的协调会。
14． 组织阶段*的总结
三、主要管理措施
1 组织有建筑、结构、机电、环境、测量师、造价师、法律顾问等专家参加项目管理部的
咨询工作。
2 由项目管理部的法律专家协助业主签订施工图设计合同。
3 组织项目管理部人员学习业主与设计单位签订的施工设计合同并对合同进行风险分析
报业主。
4 审核设计单位的设计进度计划。
5 根据施工图阶段管理细则，明确管理工作所开展的活动、人员，分工及职责，工作要求
等。
6 收集施工整理施工图阶段所需的资料，包括:
? 初步设计文件
? 规划意见书
? 用地规划许可*
? 工程建设规划许可*
? 消防审批意见书
? 人防审批意见
? 园林意见
? 市政、水、电、气、热等条件。
? 规划红线，水准点等
? 勘察及详勘资料
7 复测及审核相关资料，如勘察资料，水准点等
8 主持召开施工图阶段管理交底会，明确管理目标及方法
9 根据实际情况，将施工图阶段划分为若干子阶段，并提出各子阶段的工作目标。
10 在每个子阶段，要求设计单位提供阶段*设计计划和设计输入文件，由项目管理部进
行审核，报业主审核
11 在设计实施过程中，派出专人实地检查设计进展情况，主要包括:
? 设计进度是否满足合同及计划要求
? 设计人员的配备及到位情况
? 各*的协调配合
? 已完成部分的设计质量及深度
? 已完成部分的成本估算
12 在实地跟踪检查过程中，填写设计跟踪检查记录单，报业主备案。
13 如在检查过程中发现有不符合要求的问题，则发出整改通知书，要求相关人员在一定
时间内进行修正。
14 验*批复整改及修正的措施及措施的执行情况。
15 建议施工图审核单位在本阶段参与完成上述工作，保*施工图审批的速度。
16 每周召开一次有业主、设计单位参加的设计协调会，对设计进展情况进行检查，同时
协调解决需由包括业主方在内的各方解决的问题。
17 在施工图分阶段完成之后，组织业主、设计单位及相关外层协作单位共同对设计图进
行审查及验收，按本项目施工图可以分为四个大部分:
? 基础阶段施工图(包括机电的预留、预埋图)
? 结构施工图(包括机电、外装修等的预留、预埋图)
? 机电安装施工图
? 内外装修施工图
18 施工图审核的主要内容:
? 审核施工图对初步设计图的符合及满足情况
? 审核施工图是否满足于合同规定之内容及数量
? 审核施工图对批准的规划意见的满足情况
? 审核施工图对现行法规、规范、标准的执行情况
? 审核工程项目的完整*、可靠*及建筑内部使用功能是否满足业主的要求
? 审核新技术、新工艺、新材料、新设备的应用是否符合工程总目标的要求，审核其使用
的可靠*、安全*、经济*以及其技术的提高程度与价值。
? 审核与项目外部条件的协调情况，包括与**的市政、水、电、气、热，施工条件等，有关消防、环保、交通、卫生等条件的处置情况
? 注意设备选型与配套的合理*
? 注意施工图在施工*作中的可行*、合理*及对今后销售及物业管理的影响
? 审查设计图纸的规范*，如图纸的编号、名称、设计人、校对人、审定日期、版次等栏
目是否齐全
? 建筑设计及立面设计，考核在建筑造行和立面设计中体现初步设计的情况
? 平面设计。包括房间布置、面积分配、楼梯布置、总面积满足情况
? 空间设计。包括层高、空间利用情况等
? 装修设计。包括外墙、内墙、楼地面、天花板装修设计标准及协调*，满足业主装修要
求情况
? 结构设计。核查结构方案的可靠*，经济*情况。要审查主要结构参数取值情况，必要
时审查结算书
? 设备设计。包括设备的布置、选型。如电梯的布置、选型，锅炉的布置与选型等
? 机、电方案等设计。包括给水、排水、强电、弱电、消防、自控等设计的合理*、可行
*
? 满足城市规划、环境、消防、卫生等部门的要求情况
? 各*设计的协调一致情况。审查建筑、结构、水电等*设计之间是否存在尺寸不一
致等情况。
19 用价值工程理论对施工图中投资方面进行审核。
20项目管理部在工作中，要主动与业主进行沟通，及时传递设计情况的信息，使业主掌
握设计动态，取得业主对工作的支持。对于业主的要求和意见也要与设计单位及时研究，贯
彻到设计工作中去。
21项目管理部要充分与业主进行协商，要与业主取得一致意见。从而保*对设计单位的
口径一致，为管理的顺利进行打下基础。
22项目管理部的管理例会和其它协调会议要编制会议纪要，发给各单位。项目管理部要
每月编写管理工作月报，每段设计工作结束后要编写管理工作小结，整个设计管理工作完成
后，要编写管理工作总结，报送业主。
23与消防、人防等主管部门的协调要主动沟通，及时汇报，认真听取各主管部门对设计
的意见与要求，取得主管部门对施工图设计的核准。
第四部分 **、施工招投标阶段的管理
一、工作目标:
通过**施工的招投标阶段工作，依法选择出更适合于本工程建设的**和施工单位，使业主
的利益得以最大体现。
二、管理工作内容
1． 编写招标计划，报业主批准。
2． 协助业主办理招标申请。
3． 协助业主编制招标文件，内容包括投标须知，合同协议书，合同条件，工程规范和技
术说明，合同图纸。
4． 协助业主受托有资质的单位编制标底文件。
5． 协助业主审查**、施工单位资质，提出选择**、施工单位的初步意见，报业主审批，协助业主选择确定投标单位。
6． 协助业主组织投标、开标、评标和决标工作。
7． 协助业主与中标单位签订承包合同。
8． 办理工程开工申请及相关手续。
9． 协助业主作好施工现场的平整，水、电、通讯线路从场外接至约定的地点，开通场地
至公共道路的通路，提供工程地质和地下管线资料，提供水准点的坐标控制点。
10． 办理**合同和司纪合同的备案工作。
三、主要管理措施
1． 项目管理部要充分研究工程项目的特点，确定招标方式、范围、程序、组织及时间安
排，认真编写好招标文件，报业主同意后，作为招标工作的指导文件。
2． 编制招标文件要遵守国家的法律、法规，使招标文件条款符合法律、法规的规定。
3． 要认真进行工程风险分析，对风险应合理分解，制定回避风险的措施，以便在工程建
设过程中顺利化解风险。
4． 招标文件要完整、准确地反映建设项目的实际情况，使招标和投标建立在真实可靠的
基础上，可有效地防止在履约过程中的争议。
5． 进行市场价格调查，合理确定有关材料、设备的暂估价格，使招标标底和投标价格与
市场实际情况相吻合，为控制投资创造一个比较好的条件。
6． 招标文件各部分内容应力求统一，用词要明确、严谨，避免由于内容前后矛盾，语言
表达含糊不清，造成理解和解释产生分歧而形成纠纷。
7． 选择投标单位要认真进行资质审查，拒绝不合格的投标者。审查的重点应放在投标单
位的类似工程的业绩，要落实到拟投入的总监和项目经理上，进行深入的调查和了解，确保
中标后能胜任工作。
8． 为了保*评标的科学*和公正*，评标小组或评标委员会的人员组成应包括技术、经
济、合同等方面的专家，评标成员不是代表各自的组织和单位，要不受任何单位和个人的干
扰。在评标中要严格按评标办法和程序进行，要消除可能产生不正常评标的条件和环境。
9． 要组织好决标前的谈判，通过谈判和答辩进一步了解投标单位如果中标后如何组织施
工，如何保*质量，如何保*工期，更准确地判断投标单位的施工组织能力和技术水平，同
时对投标报价也需进一步的了解和澄清。通过谈判后，就可以在候选单位中择优选定中标者。
要重视合同谈判，中标单位确定后，要抓紧进行合同谈判，对已达成的协议、合同通用条
件再予确认，要与中标单位对合同的专用条件进行协商，避免中标单位利用谈判争取对其更
有利的承包条件。
第五部分 施工阶段的管理
1。编制施工阶段项目管理规划，报业主批准。
2。协助业主办理工程开工申请及相关手续。
3。编制施工阶段工程建设控制*进度计划。
4。编制工程建设资金筹措计划。
5。协助业主作好施工场地平整，水、电、通讯线路从场外接至约定地点，开通场地至公共
道路的通路，提供工程地质和地下管线资料，提供水准点和坐标控制点。
6。组织图纸会审和设计交底。
7。 在施工过程中负责协调与社会各有关部门的关系，保*工程正常进行。
8。审核设计变更，重大设计变更应报业主批准。
9。负责处理工程建设中的违约事件索赔事件和不可抗力事件，并向业主报告。
10。 审核支付工程预付款、工程款，审核支付由业主供应的材料、设备款。
11。 负责组织人防、消防、电梯、卫生、环境保护等专项验收和竣工验收。
12。 负责工程款决算。
13。 工程建设中的重大问题和决策向业主报告，并取得业主的认可、批准，作为工作的依据。
14。 负责定期向业主报告工作。
15。 负责工程竣工决算。
16。 工程建设中的重大问题和决策向业主报告，并取得业主的认可、批准，作为工作的依
据。
17。 负责定期向业主报告工作。
三．主要管理措施
1．编制施工阶段工程建设控制*进度计划。要把在合同中约定由业主完成的工作全部列
入计划。
2。 对于五通一平，提供设计文件，提供工程地质和地下管线资料，提供水准点和坐标控制
点，管理部要认真按时限要求完成这些工作，要承担不作为责任和工作失误责任，保*工程
建设的正常进行。
3。 对于质监、人防、消防、绿化、城管、环保、*等*主管部门管理部要落实责任人
专门负责这方面的工作，要主动汇报，积极联络，取得这些部门的支持。
4。 严格执行各种合同中约定的时限要求，按时答复、审核、批准，避免因不遵守时限要求
而造成违约。
5。 要定期检查工程进度计划执行情况，支持**单位的进度控制工作，力争按合同完成施工任务，若要突破工期要求，项目管理部要向业主报告，非业主和不可抗力原因替代的突破合同工
期，要追究承包单位的违约责任，并向其提出索赔要求。
6。 项目管理部要编制由业主供应的材料、设备采购大纲，确定采购方案和采购计划，负责
采购工作，满足工程进度的需要。
7。 定期向业主汇报工程投资的使用情况，使业主了解资金运行状态，便于业主根据工程对
资金的需求来筹措资金，并按时支付各项应付的款项。
8。 按合同约定的时限要求参加分部工程、*工程验收。及时组织竣工验收。协助业主办理竣工备案手续。
9。 认真组织好图纸会审，将**单位和项目管理部的沈图意见进行汇总，提交设计单位，在
设计单位进行准备的基础上，进行设计交底，根据交底情况由承包单位整理交底，办理变更
洽商。
10． 支持**单位的质量控制工作，要求**单位做好资质审核，施工组织方法和施工方案
的审查，材料报验和试验，**文件的编制，现场的巡视和旁站和分项分部验收。
11． 根据设计和业主的要求，做材料构件、配件样品的审核和取样工作。
12． 在施工过程中组织承包单位、**单位与设计单位的协调工作，解决好施工中的设计
技术问题，保*工程的质量。
13． 参加工程事故的处理，要维护业主的利益，保*工程的安全和使用功能，对造成业
主损失的要对责任方进行索赔。
14． 组织由承包单位、**单位、设计单位和项目管理部参加的竣工验收，工程质量要符
合设计要求和工程验收规范。
15． 要对合同进行风险分析，采取相应的防范措施，协助业主完成应承担的义务，减少
和避免针对业主提出的索赔。监督承包单位和供货单位全面履行合同应尽的义务。
16． 要编制施工阶段资金使用计划报业主批准，要合理及时审核批准资金支付申请。
17． 对设计变更、施工洽商要严格进行管理，凡是要调整费用的均要先经**单位审核，并得到管理部的批准，才能实施变更。
18． 拨付预付款、工程款、材料款、设备款要按合同约定执行。
19． 工程暂停及复工的管理。当工程需要暂停时，**单位一般要事先项目管理部报告，
同意后又**单位签发停工令，并处理好由此引发的各类问题，当具备复工条件时，要求**单位及时签发复工审批意见。
20． 工程延期的管理。对非承包单位原因造成的工程延期事件，只有承包单位按合同约
定的期限提出延期意向报告，**单位才受理延期申请，管理部要根据工程延期事件属实，依
据合同条款准确，事件发生在关键线路上的原则，对工程延期进行评估，最终评估的延期天
数要与项目管理部协商一致。
21． 费用索赔的管理。项目管理部应要求**单位对可能导致索赔的原因进行充分的预测
和防范，通过合同管理防止干扰事件的发生，对已发生的干扰事件要及时采取措施，减少影
响和损失，在处理索赔中，要反驳承包单位不合理索赔或索赔中的不合理部分，使索赔圆满
解决。
22． 合同争议的调解。发生合同争议后，一般情况下，应通过**单位才进行调解协商，在调解协商的基础上作出决定，双方应认真执行，若不同意协商的决定，可按合同约定办理，
进行诉讼或仲裁，项目管理部在解决合同争议过程中要认真维护业主的合法权益。
23． 违约处理。项目管理部要协助业主履行业主应尽的义务，避免发生违约事件。当违
约事件可能发生时，也要及时通知各方，防止违约事件发生。在当违约事件发生时，要求**
单位及时进行调查、分析，提出处理方案，在协商一致的基础上，评估工程延期和费用损失
数量。
24． 在管理工作中项目管理部要主动与业主进行协商，认真听取业主的意见，及时传递
各类的重要信息，使业主掌握各方面的工作动态，取得业主对管理工作的支持，对作好各项
工作将起到非常大的促进作用。
25． 按时参加工地例会，支持**单位协调施工现场的进度、质量、投资等方面的问题，
必要时还可以召开专题会议。会议均应编制会议纪要，发给各单位。
26． 项目管理部每月要组织由**、施工、设计、管理各方面主要负责人参加的协调会，
重点研究协调在质量、进度、造价等方面重大问题，并编写纪要报业主。
27． 对于规划、质监、城管、消防、人防、供电、供气、通讯等主管部门要主动沟通，
及时汇报，取得他们的支持，保*工程顺利进行。
第六部分 项目管理组织
1． 项目管理部实行总管理工程师负责制，管理部将由各*的管理工程师组成，根据需
要总管理工程师可以委派一名总管理工程师代表，行使部分总管理工程师的职权。
2． 根据各阶段管理工作的需要设置相应的组织机构，进行职能分工，建立运行机制，根
据各阶段管理工作规划开展各项工作。
3． 业主应委派一名业主代表，行使业主的职权。
4． 勘察、设计、**、承包单位的项目负责人，为勘察、设计、**、承包单位的代表，代表其单位执行相关合同，对合同约定的权利、义务全面负责。
5． 管理单位的专家组是项目管理部的咨询机构，参加对项目的有关评估和咨询工作，评
估、咨询报告和意见以项目管理部的名义发出。根据工作需要项目管理部也可以聘请社会上
的有关专家参加对工程项目的评估和咨询。
第七部分 项目管理工作制度
1． 设计大纲审核批准制度。设计大纲(设计要求)编写完成后要报管理单位审核，报业
主批准确认以后，作为设计合同的附件，是监督设计工作和审核工程设计的重要依据。
2． 设计方案和初步设计评审制度。项目管理部要组织专家对设计方案和初步设计进行评
审，主要审核建设规模、建筑面积、使用功能、投资估算等与项目建议书和计划任务书的符
合*。评审要编写评审报告报业主。
3． 工程估算、概算、预算审核制度。项目管理部要对设计工程的估算、概算和预算进行
评审，配合设计单位到达控制投资的目的。
4． 设计文件审核制度。设计文件要报项目管理部进行审核，经过审核使设计的安全*、
适用*、经济*到达最佳状态。审核意见报业主，作为设计修改或报批的参考。
5． 协调会及会议纪要制度。为了对设计和施工进行协调，应定期召开协调会，协调会应
编写会议纪要，纪要的内容主要有开会的时间、地点、参加人员、与会各方面的意思表达、
会议决议以及执行决议的负责人和完成时间等。
6． 支付费用的审核、签署、批准制度。凡支付预付款、勘察费、设计费、工程款、材料
款、设备款、各种管理费等费用，均需经*管理工程师或总**工程师审核，总管理工程师与业主代表共同签署批准后支付。
7． 管理工作报告制度。项目管理部要每月定期向业主和管理单位报告工作，每一段工作
完成后要进行小结，整个项目完成后要进行总结，小结和总结要报业主和管理单位。
8． 管理规划报审制度。项目管理规划由总管理工程师负责编写，报管理单位和业主审批
后，作为管理工作的指导*文件。管理工作细则由各*管理工程师负责编写，报总管理工
程师批准作为*管理工作的指导*文件。
9． 招标文件审核批准制度。招标文件编写完成后，报管理单位进行审核后，报业主批准。
第八部分 项目管理部的工作要求
1． 项目管理部的全体人员要树立[顾客第一"的思想，即全心全意为业主服务的思想。我
们的言论和行动要维护业主的合法权益。监督**单位、设计单位和承包单位认真履行合同规
定的义务，公正处理**单位、设计单位和承包单位的正当权益。贯彻执行[守法、诚信、公正、科学"的基本工作原则。
2． 管理人员要认真执行公司的职业道德规范，绝对不允许管理人员向**单位、设计单位和承包单位吃、拿、卡、要。要以良好的形象和高水平的工作质量，赢得业主的信任支持和
**单位、设计单位、承包单位的协作配合。
3． 总管理工程师要在管理单位的领导下，负起对项目管理部的领导责任，要团结同志，
发挥每个管理人员的积极*和主动*，力争建设一个团结的工作集体。
4． 项目管理部的全体管理人员要在总管理工程师的领导下，全面完成所承担的管理工作，
工作中既要完成好本职工作，又要注意协作配合，充分发挥组合效应。
5． 建立项目管理部工作会议制度，每星期召开一次，布置、研究、检查管理工作。
*******有限公司
2002年4月

第2篇：oa项目管理计划书

oa系统 软件项目计划书

学号: 姓名: 日期:

一、项目概述
1、目的
? 让企业资源利用得到延展，资源利用最大化，；
? 解决多岗位、多部门之间的协同工作问题，使企业信息传递与沟通交流更顺畅，提高工作效率。
? 通过该系统的设计与实现，学习基于j2ee的网站开发技能，
掌握了一个项目的开发流程，也了解企业内部业务处理流程。
2、背景
传统办公模式基于纸张，效率低下，无法适用于随时随地办公、移动办公的要求。oa系统基于网络技术，能够适应电子商务时代的企业事务处理对象，不仅能够提供作为企业与机构日常业务处理的基础平台，而且能够提供灵活应变和开放交互功能，它将跨地区的各个部门紧密的连接在一起，实现信息实时共享，最大程度的发挥各级人员的工作效率，从而使办公实现信息自动化，有利于办公效率的提高和公司的综合管理。

二、wbs分解(锯齿列表)

1。0 oa软件系统 1。1身份验*
1。1。1用户登录 1。1。2用户注册
1。1。3用户信息修改
1。2 系统管理
1。2。1 账号管理 1。2。2 角*管理 1。2。3 权限管理 1。2。4 人事管理

1。3 文件办理
1。3。1发文管理 1。3。2 收文管理 1。3。3 公文流转 1。3。4 文件查询
1。4 流程定制
1。4。1 jbpm工作流引擎 1。4。2 公文流转流程定制
三、过程模型的选择
瀑布模型将软件生命周期划分为制定计划、需求分析、软件设计、程序编写、软件测试和运行维护等六个基本活动，并且规定了它们自上而下、相互衔接的固定次序，如同瀑布流水，逐级下落。软件开发的各项活动严格按照线*方式进行，当前活动接受上一项活动的工作结果，实施完成所需的工作内容。当前活动的工作结果需要进行验*，
如果验*通过，则该结果作为下一项活动的输入，继续进行下一项活动，否则返回修改。

(瀑布模型)

考虑到瀑布模型的简单易用，符合常规设计思路，故本系统主要采用瀑布模型。但在开发过程中，需求的变化是不可避免的。oa系统功能模块偏多，且有些模块过于复杂，若单纯选择瀑布模型则只有等到整个过程的末期才能见到开发成果，从而增加了开发的风险。考虑到增量模型的灵活*可以使其适应变化的能力大大优于瀑布模型，且能有效的管理技术风险，故该系统对一些模块采用增量模型，结合瀑布模型和增量模型进行开发由于该。

四、进度计划
该oa系统的大体工作计划如下表所示:

五、质量管理计划
高质量的软件应该具备以下条件: a) 满足软件需求定义的功能和*能 b) 文档符合事先确定的软件开发标准
c) 软件的特点和属*遵循软件工程的目标和原则
为了得到高质量的软件，主要通过以下两个个方面进行保*: 1、文档
文档是软件的重要组成部分，是软件生存周期各个不同阶段的产品描述，因此尽量完备的文档对于软件质量的保*有一定的影响。在
该软件实现过程中，需要大致下列的文档:(1)需求规格说明书(2)软件设计说明书(3)软件测试计划(4)软件测试报告(5)用户手册(6)实现代码(7)项目实施计划(8)项目开发总结。 2、评审与检查 a)
软件需求评审(srr)应确保在软件需求规格说明书中规定的各项需求的合理*。 b) c)
技术评审---必须遵守相关的标准、条例和规范。
概要设计评审(pdr)应评价软件设计说明书中的软件概要设计的技术合适*。 d)
软件验*和确认评审(sv&vr)应评价软件验*和确认计划中确定的验*和确认方法的合适*与完整*。 e)
详细设计评审(ddr)应确定软件设计说明书中的详细设计
在满足软件需求规格说明书中的需求方面的可接受* f)
功能检查(fa)应验*所开发的软件已经满足在软件需求规格说明书中规定的所有需求 g)
物理检查(pa)应对软件进行物理检查，以验*程序和文档已经一致、并已做好了交付的准备。 h)
综合检查(ca)应验*代码和设计文档的一致*、接口规格说明之间的一致*(硬件和软件)、设计实现和功能需求的一致*、功能需求和测试描述的一致*。

六、风险管理计划
风险管理就是识别评估风险，建立、选择、管理和解决风险的可选方案和组织方法。包括了风险标识、风险预测、风险评估和风险管理与*四个活动，强调通过对项目目标的主动控制做到防患于未然以避免或减少损失。下面列出潜在的风险事件以及发生的概率、影响程度、风险等级和解决办法: 1．<风险后果严重*等级表>
注:影响值越大，影响越严重。
2。风险管理计划表:

七、配置管理计划
协调软件开发使得混乱减到最小的技术叫做软件配置管理，它是一种标识、组织和控制修改的技术，目的是使错误达到最小并最有效地提高生产效率。
该系统选择svn作为该项目的配置管理软件，采用visualsvn软件作为server保存代码，myeclipse安装svn*件实现代码的上传和下载以及文档的管理。 7。1 配置项识别
所有配置项都按照相关规定统一编号，按照相应的模板生成，在引入软件配置管理工具进行管理后，这些配置项都应以一定的目录结构保存在配置库中。
所有配置项的*作权限应由cmo严格管理。基本原则是:基线配置项向软件开发人员开放取得权限；非基线配置项向pm、ccb相关人员开放。
公司:3个字符 项目:最长8个字符 类型:最长5个字符
编号:最长8位数字/字符 版本号:v m。n

wxq-oa–rm–srs-v1。0
图1:配置项命名规范
6。1。1 主要配置项
6。2 配置空间管理
表2:配置管理角*职责表
6。3 版本控制

6。4 变更控制
主要过程:
(1)变更请求提交后的评估，评估对象包括技术指标、潜在副作用、对其他配置对象和系统功能的影响以及变更的成本等。
(2)评估的结果以变更报告的形式给出，该报告由变更授权人审核批准。
(3)对被批准的变更生成工程变更工单(描述了将要进行的变更、必须注意的约束以及评审和审计的标准)。
(4)将被修改的对象检出并通过合适的sqa活动进行修改。 (5)修改完成后对象检入到数据库，并使用版本控制机制建立软件的下一个版本。 6。5 状态报告
配置状态报告，也称为状态记录。
它的主要内容:(1)配置库结构和相关说明(2)开发起始基线的构成(3)当前基线位置以及状态(4)各基线配置项集成分支的情况(5)各私有开发分支类型的分布情况(6)关键元素的版本演进记录(7)其它应予报告的事项

第3篇：项目管理计划

完成计划阶段课程后，你将能够:

? 定义在创建日程安排时候包含的任务 ? 认识到分解结构工作的目的 ? 定义优先关系

? 认识到甘特图和网络图的好处

? 了解在关键路径上任何活动的延迟的后果 ? 了解部门和项目预算技术的区别 ? 确定任务导向预算的平均值

项目日程安排建立的三个步骤

制定内部计划

在大多数组织中，计划是非比寻常的行动。这通常是因为人们看不到计划和行动之间的关系。也就是说，他们看不到策略计划是如何影响他们的日常工作惯例的。当人们形成了某种工作习惯，他们基本上今天在作的昨天在做的事情。结果是，他们看不到计划对他们行动的影响，也感觉计划不必要。但是，在项目上，你想让他们做些新的事情，并不想让他们做昨天做了的事情，因此计划就很必要了。你应该能预计到大家对这个主意的*。

一个项目经理在新产品开发团队上和他的核心团队在计划上遇到了阻力。他们说:[为什么麻烦的进行计划，在这里什么事都不按照计划进行。"当项目经理坚持做计划的时候，他们说:[我们没有时间讨论其他部门进行的每个细节。我们有实际的工作要做。"他们想出了个主意--由于他们都知道他们在各自的部门都干什么，所以他们想要每个人都做一个部门计划。那么这些计划加起来就是项目计划了。 项目经理同意了，很高兴的得到了一个团队计划。

在下一次的回忆中，每个团队都拿出了其他计划的概况，然后进行工作。根据每个团队的报告来看项目似乎根据计划进行的很好。然后项目根据计划就要停在差不多一半的地方了。工程人员却做了一些设计假设--生产很可能不能完全执行。生产的排程是基于工程设计的，现在必须重做，基于生产排程的提升计划也要完成，而且要为此付出代价，而且显现很可能无法满足。没有一个内部计划，没有部门指导其部门的延期会怎样影响其他部门。提升计划不得不以对公司来说的大成本废止，并成为对项目经理来说的大鸡肋。

? 定义

部门 目标

? 创建工作

工作分解 结构

? 创建甘特图或者网络图

计划的第一步对核心团队和项目经理来说是一起来定义部门的项目目标。这些目标是每个相关部门将负责完成的任务的声明。

工作分解结构是由主要项目交付衍生而出的基础结构树。工作分解结构列出了每一个交付必须做的主要工作。蛋糕-祖母蛋糕 最高级是项目名称。注意标记出

蛋糕3: 蛋糕2: 蛋糕1: 工作分解结构的

烤蛋糕 准备锅 准备混合黄油 每个指标的特征

或者在排程中使蛋糕1。1 蛋糕2。1 蛋糕3。1 用的代号。主要预热烤箱 测量干燥配料 把锅放入烤箱

蛋糕1。2 蛋糕2。2 蛋糕3。2 项目交付在名称

用油涂锅 混合干燥配料 检查牙签 下面列出，紧随

蛋糕1。3 蛋糕2。3 蛋糕3。3

着完成每个交付

将混合物 测量湿配料 移动和冷却

倒入锅内

这是烤蛋糕的一个工作分解结构

蛋糕2。4 混合湿配料 蛋糕2。5

混合所有配料

你可能想进一步将活动分解以确保没有单独的活动被忽略。记住，这里的目标是创建一个综合的，使用的所有项目活动的清单。

下一步是给你已经列出来的每一个具体活动分配资源和时间分布。

假如工作分解结构完成了，你就已经准备好了你的每个活动的先后顺序以及时间。

第一步对于核心团队来说是确定活动将发生的先后顺序。这也被认为是决定活动之间的优先权。

一旦优先关系确定下来，工作分解结构中的信息就会通过图表列入日程时间。两个最重要的一般方法是甘特图和网状图。

甘特图强调的是项目活动的持续时间。

优点:利于表明顺序和活动的安排，对于计算秩序时间的结果展示很有用，简单易懂。

缺点: 不利于标记相关*，不利于分析。

网状图和甘特图展示了同样的信息，但是强调的是活动之间的优先关系。

优点:指出相关*的最好方法，有利于分析持续时间的改变

缺点:很难理解，尤其是对于项目之外的人

余量是完成一项活动而不延误整个项目的可得到的额外时间。从日程安排的角度看来，有余量的活动并不关键。这意味着一个活动可以延期结束而在不延误下一个活动的开始，这样就不会延误整个项目。

定义上，有余量的所有活动都是非重要活动。同样的，没有余量的活动被认为是关键活动，因为这些活动的延期会延误整个项目。

在这张甘特图中，有余量活动用蓝*表示，关键活动用红*表示。

在计划阶段要记住的最重要一件事，贯穿了项目的剩余部分，就是关键路径。

这是从项目开始到结束衍生出的关键活动的先后顺序。处在关键路径上的活动

很重要，因为任何在这些活动中延误都将自动导致最终交付日期的延迟。关键路径是通过找出项目路径上最长的总共时间而计算出来的。记住作为项目，过程和活动持续时间改变，关键路径本身也可能改变。

在甘特图中，关键路径包含了用红*表示的活动。

不是所有的项目经理都是喜欢预算。有些觉得预算限制了创新，阻止了团队成员做出能影响项目质量的重要决策。其他人觉得假如用了甘特图或者其他类型的安排调度方法之后，预算就没必要了。这是因为在时间和金钱之间有紧密的关系，假如你能成功的管理项目时间，你基本上就可以很自然的在项目花销上很成功。

但是其他的项目经理发现，预算是有用的。通常，公司中的较高级别依据金钱考虑问题，那么在跟他们谈判的时候预算就是一个很好的沟通工具。进一步说，预算可能有助于指出节省金钱的方法。不幸的是，是否使用预算的问题决定权不在项目经理，而是公司的*。

由于项目的预算通常不会从前一年开始，在大多数案例中，它们必须从他们必须从零开始。当然，这发生在大多数项目都有不确定特*的背景下。通常帮助克服这个难题的原则是依据一个组织内已经完成的简单的项目计划。项目预算和部门预算之间的差距非常大。项目预算包含自下而上的和任务导向的预算，而部门预算包含自上而下的和活动导向的预算。

项目预算

自下而上的预算开始自工作分解结构和上移。估算根据资源的需求进行，例如，人小时，材料，设备和服务。然后这些将转变为成本估计，并累计计入整个项目预算。因为预算冗余，不同管理层之间缺乏信任和有效沟通，问题可能更加严重。除去这些，自下而上的预算比自上而下的预算更合适。它更加有目的*，更精确。

任务导向预算在把项目和项目团队作为生产主要模式的组织中很流行。预算由项目和程序共同累计。这使得项目花费的追踪更好，并对组织做出更大贡献。

部门预算

自上而下的预算收集了较高层管理者关于整个项目成本应该是多少的想法。这些数字通常基于[经验法"，例如公司财务考虑或者策略考虑。这个数字沿线传递下去，并通过功能和级别进行细分，知道拆分成项目中的每个任务。自上而下的预算是真正的估计。假如项目和组织中做过的其他项目类似，那么这个类型的预算可能就很有用了。从另一方面来说，假如项目完全不同，那么它的作用就可能相当一般了。

活动导向的预算由传统结构线上的部门总计出来的每一项活动预算累加决定费用。这种预算方法与组织图结构密切。项目预算通常要延伸到很多部门，并造成损失。监督和控制这种类型项目的财务是非常困难的。

比起成本估计，工作分解结构能给你提供

75%-90%

的必要预算信息。大多数项目的主要成本是人-天，而一旦工作分解结构完成，你就应该知道你会需要多少人，你又需要他们多久。

记住，学习曲线在项目中也是存在的，定义中包含新流程和新产品。随着人们学习新的方法论，完成任务所需要的时间也会减少。也要求预测要早于改变物料价格和薪水变动之前进行。

预算是跨越很多项目阶段的活动。如果不沿着流程中的每个阶段项目就无法经济的估算。

选择计划，执行和控制阶段来学习每个阶段中的项目预算。 计划

成本估计: 成本估计是很重要的第一步，但是一定要跟进预算过程的剩余部分以在项目管理中生成组织学习和改进。 执行

成本记录:似乎看起来追踪项目支出很简单，但是假如会计部门使用部门结构就可能使这个事情很挑战了。在你的项目上花费0。5天寻找资源，而部门给了你一整天的账单。 控制

方差分析:这意味着找出你项目的花费和开始的预算偏离了多远。5-10%的偏差是可以接受的。假如方差再扩大，你就应该看一下你的初始估计，并决定是否它们不靠谱，也要检查技术水平和资源绩效。

中途改正降低方差:假如你距离初期预算偏离了很远，你现在做什么呢?你可能需要花更多时间，花更多金钱，或者缩减范围。