第1篇：如何提升理解能力

理解能力是指一个人对事物的理解的一种技能。理解知识有三级水平，低级水平的理解是指知觉水平的理解，就是能辨认和识别对象，并且能对对象命名，知道它“是什么”。以下小编为你收集了如何提升理解能力，希望给你带来一些借鉴的作用。

一般来自一下两个方面；

一方面：

另一方面：

实际上，在校学习时，仅仅依靠上课是无法理解全部知识的。可以说，学生时代的学习一天也离不开阅读，老师的教和学生的学都要用书，离开书，离开阅读，学习就会十分困难。要知道，老师上完课就走了，而书籍却始终伴随着我们。

中学阶段是人生的黄金时代，要珍惜这无忧无虑、精力充沛的宝贵时光。要充分利用这一阶段多读点书，多继承点人类的宝贵知识财富，为一生的事业打下雄厚的基础。同时在阅读活动中增长起来的阅读能力，将为一生中不断地自学打下坚实的基础。

（一）要不断改进阅读的基本条件

阅读需要哪些条件呢？

（1）要掌握常用的字、词、句、段、篇的基本知识

阅读就是要通过与字、词、句、段、篇打交道，从中获取知识，如果不掌握这些知识，那么，阅读就变成看“天书”了。

中学生如能掌握5000个字，阅读一般文章就问题不大了。有的学生之所以阅读能力差，就是因为没掌握足够数量的字、词（主要是实词）和词组的表达概念，而概念是思维的“细胞”。句是用词按一定的语法规律联结而成的语言单位，一般用来表达判断，表达相对完整的思想。对句的理解不单要求掌握词义，还要求掌握语法。没有语言，思维就不存在了，由此可见，阅读的重重困难，往往是由不识字词，看不懂句子的意思带来的。因此认真学好语文，在阅读中有意识地丰富自己的语言知识是十分重要的。

科学家用他们的亲身体会，明确地指出了学好语文的重要*。

有一位数学家说：“很难想象一个文理不通、错字连篇的人，能把逻辑严谨的数学内涵表达出来。”著名数学家苏步青说：“我从小打好的语文基础，对我学习其他学科提供了很大的方便。我还觉得学好语文对训练一个人的思维很有帮助，可以使思想更有条理。这些，对我后来学好数学都有很大好处。”人们赞誉苏步青为“数学诗人”。

（2）要掌握基本的科学知识

不掌握自然科学和社会科学的基本概念和基础知识，就会给阅读带来很多不方便，甚至困难重重。有人说，到了21世纪，如果不懂生物化学，不懂生态学，可能连报纸都看不懂。报上经常出现“生态平衡”、“生态系统”、“遗传工程”、“基因”等专用名词，不少人似懂非懂，就是因为缺乏高中生物的基础知识。可见，要想在现代化社会里提高阅读能力，必须尽快掌握基本的科学文化知识才行。

（3）要会用工具书

在阅读时难免有些字不认识，也有的一时想不起来，这时，如果手头有《新华字典》、《现代汉语词典》和《汉语成语词典》等工具书，就可以及时地查一下，以扫除阅读中的障碍。当然，根据阅读的需要，准备一些相应的参考书籍，准备随时查找也是必要的。

如果工具书齐备，查找熟练，阅读起来就会顺利得多。当然，通过查找工具书，又可以使自己的知识进一步丰富起来。

（二）要有目的，有计划地读书

面对浩瀚的书海，如果读书没有目的和计划，将会无所适从。

中学生的大部分时间是在课堂上度过的，每天又要完成当天的学习任务，因此，可供阅读的时间，尤其是课外阅读的时间并不多，如果读书再没有目的和计划，就会使宝贵的阅读时间得不到充分地有价值地利用。

中学生的阅读应以达到这样的目的为出发点：

有利于基础知识的学习，有利于发挥自己的特长，有利于弥补自己的弱点，有利于阅读能力的提高。

安排阅读计划时要注意：

围绕课本阅读一些有关的课外书。例如，读一些与课内学习有关的科技史，人物传记，这样有助于提高课内学习的兴趣，充实课内学习的内容，使思维更加活跃。

围绕自己的爱好或特点读一些有关的课外读物，一个爱好理科的学生，可以定期到阅览室读有关的报纸杂志，一个喜欢文科的学生，可以定期去读各种文学刊物，也可以利用假期阅读文学名著。

至于课外书的选择，可以请教老师，请教高年级的优秀生或同班的同学，也可以请教家长。把他们的好经验学过来，实在是一种省时间的好办法，选好一本书，就可以用较少的时间得到较大的收获。

书选好了，再把读书的时间分配好，不仅可以提高读书的效率，也不至于冲击课内的学习。长期坚持下去，学习中的弱点就可以得到弥补，个人的特长就可以得到发展，既促进了课内的学习，又丰富了课外的精神生活。

不少学生读书缺乏目的和计划，一昧地从兴趣出发，常常看一些侦探小说、武侠小说，达到了爱不释手的地步，为看这些书而开夜车，不完成作业，结果严重干扰和影响了课内的学习，这是一种不好的读书倾向。

（三）要处理好博览和精读的关系

博览就是广泛地看书，目的是针对书的内容作一般了解，以发现书内精华的部分和急需的知识。广泛阅读可以博采众长，正如鲁迅所说：“如果只看一个人的著作，结果是不大好的，你就得不到多方面的优点。必须如蜜蜂一样，采过许多花，才能酿出蜜来，倘若叮在一处，所得就非常有限，枯燥了。”

博览就是观大略，在短时间内阅读大量书籍，为精读创造条件。观大略的方法是：看目录，从目录中发现有用的内容，再翻阅有关部分，到书店选书就是用这种办法；看内容提示，看书的开头几段和结尾几段，以掌握书的大概内容；也可以用快速阅读法，就是用较快速度读一遍，了解大致的内容。

在博览的基础上，在同类的书中选出一本最好的进行精读。精读之后再阅读同类的其他书籍。精读时，要“细嚼慢咽”，要多动脑筋，要反反复复地读，还要认真做读书笔记。

数学家张广厚在谈起学习一本数学小册子时说：“这篇论文一共20多面，我反反复复地念了半年多，因为老用手摸这几页，白白的书边上，留下了一条明显的黑线。这样反复学习，对我们研究工作有很大的促进作用，我的爱人说：‘这哪叫念书啊！简直和吃书一样。’”

精读过的书，要做到：一懂，就是对书的基本内容要达到理解的程度；二记，就是要记住所理解的内容；三会，就是会运用这些理解了的知识；四熟，就是能熟练地将从书本内学到的知识表达出来或运用它分析问题和解决问题。

中学是基础教育，是打基础的阶段，因此要把精读的目标指向教科书和主要参考书。

（四）要勤于思考

爱因斯坦说：“在所阅读的书本中找出可以把自己引向深处的东西，把其他一切统统抛掉，就是抛掉使头脑负担过重和会把自己诱离要求的一切。”就是说，阅读时要抓住书中的精髓，实现由浅入深的转化。

英国诗人柯勒律曾把读者分为四类：第一类好比计时的沙漏漏沙，注进去，漏出来，到头来一点痕迹也没有留下；第二类好像海绵，什么都吸收，挤一挤，流出来的东西原封不动，甚至还脏了些；第三类像滤豆浆的布袋，豆浆都流了，留下的只是豆渣；第四类像开掘宝石的苦工，把矿渣甩一边，只要纯净的宝石。这段话的意思是说，阅读时，要取其精华，去其糟粕。

华罗庚说：“高中程度的同志可以回想一下过去学过的小学算术、初中代数在脑子里还有那么多吗？没有那么多了。因为我们理解了，会运用了，这就是说书变薄了。”这段话的意思是说，阅读时要实现由多而杂到少而精的转化。

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第2篇：如何提升管理能力

提升管理者的思辨力

为了取得优异的业绩，管理者们往往求助于那些揭示[成功公式"的书籍和文章。最近几年，一些畅销商业管理书籍都声称自己揭秘了优秀企业的法则，基业长青的蓝图，抑或是从优秀到卓越的方法。这其中的许多说法虽然看似令人信服，有大量的资料和数据为佐*，结论也似乎很权威和可信。但是，很多关于公司业绩的调查研究都犯了根本*的错误。这些作者们向人们许诺一条成功之路，但轻信并遵从其指引的管理者轻则半途而废，重则误入歧途，就是因为他们的这些观点都是以严重错误的观点为基础的。

为什么众多的管理者会被这些所谓的成功公式所迷惑呢?不是因为他们不够聪明。大多数管理者都很聪明能干，一心为公司也为自己创造良好的业绩。问题是，大多数管理者还没有学会如何进行批判*的思考，没有冷静严谨地去对待他们所读到和听到的东西。 本文将讨论在公司业绩调查研究工作中最常见的误导因素--光环效应。然后进一步讨论一些错误的管理思想，特别是我指出的[绝对业绩"(absolute performance)误见。我希望管理者们在读后能提高自己的辨别能力，能够清醒严密地思考，不至于受到一些流行的管理误见的迷惑。

光环效应

美国心理学家爱德华·桑代克(edward thorndike)于1920 年首先提出了光环效应这一概念，它指的是以大概印象为基础判断某一具体特征的趋向。光环效应作用于我们生活的方方面面，从我们如何评价应聘者，到品牌如何影响我们对于产品质量的判断，等等。 在公司业绩调查研究中，光环效应是如何体现的呢?试想一家经营良好的公司，其销售额不断上升，利润高企，股价高涨，人们自然会推断这家公司的战略决策正确、领导具有远见卓识，员工队伍精干、执行力强大，如此等等，不一而足。但是，当这家公司的业绩下滑，销售额下降，利润降低时，很多人又会很快得出结论，认为该公司战略决策有误、领导骄傲自满、员工停步不前、决策执行不力等等。实际上，该公司在这些方面并没有多大变化。事情的真相是，公司的财务表现令我们产生了一个总体印象，一个光环，这个光环影响了我们对公司战略、领导层、员工、企业文化及其他因素的理解。我们通常认为[驱动"公司发展的种种因素实际上只是我们[根据"公司业绩做出的推断而已。

abb就是个很好的例子。在上世纪90年代，瑞典的阿西亚(asea)公司和瑞士的布郎勃法瑞(bbc brown boveri)公司合并，组成了abb，该公司在随后的几年里发展势头强劲。在那几年，记者和商学院教授们纷纷赞誉其卓越的策略、极具个人魅力的ceo 珀西·巴内维克(percy barnevik)、机动灵活的矩阵组织、以及生机蓬勃的企业文化。abb连续6年被评为[欧洲最受尊敬的公司"之一；abb的员工也被称为新一代的超级管理者。但在2000年之后，随着abb业绩的大幅下滑，事情就完全变了一个样子。现在，人们纷纷批评abb的策略有误、组织结构过于繁复、企业文化混乱。曾被誉为杰出ceo的珀西·巴内维克，现

在则饱受傲慢和自恋的指责。奇怪的是，没有人指出abb有什么变化，变化的是人们的目光，人们对它的看法随着其业绩下滑有了改变。笼罩在abb头顶上的高盈利耀眼光环一旦消失，abb在人们眼中立即呈现出另一个样子，一个业绩低下的不景气公司的样子。

实际上，商业领域内很多的日常概念，如

领导力、企业文化、核心竞争力和顾客导向等，都非常模糊，很难客观地定义。因此，我们经常根据一些看起来比较具体和切实的表现，即财务表现，来判断一个公司的领导力和文化等等。

光环效应对商业管理杂志、商学院案例以及公司历史都产生了深远的影响。也因为光环效应，通过访谈得来的信息往往不够客观，因为接受采访的人员通常会基于公司整体业绩来发表意见。其他常用的信息来源，包括调查和问卷，也都常常受到光环效应的影响。 提防光环效应

那么管理者如何才能避免受到光环效应的影响呢?首先，管理者应该对日常工作中出现的许多光环效应更加*觉。例如员工考评。现在许多公司都使用详尽的绩效考评系统来考量员工的能力，包括[可靠的判断力"、[达成目标的动力"、[富有创造力"等等。但是，除非考评的方法足够客观，并且让单项考评结果不受整体光环效应的影响，否则很可能由于管理者爱屋及乌，使得员工的考评结果仅仅被整体印象所左右。在这种情况下，虽然考评的内容和方法看起来很详尽很精确，但很可能各项考评结果都是根据管理者对员工的总体印象推断出来的。

其次，管理者需要用更具批判*和辨识力的目光来看待一些流行的管理观点。在阅读商业文章和书籍时，管理者需要加强自己的鉴别能力，特别是对作者的信息来源持适当的怀疑态度；不要简单地相信文章的观点，而是要追问这些观点所依据的信息和数据是否站得住脚。管理者应该寻找*的*据，不要误认为成功的公司必定有目光远大的领导和出*的顾客导向，而业绩不佳的公司则必定是战略失败、执行不力。他们问自己:[如果不知道公司的业绩，那么我怎么评价它的企业文化、战略执行或顾客定位?"他们知道，只要他们的判断是依据公司的业绩做出的，他们就会陷入循环逻辑的怪圈。

绝对业绩的误见

许多关于公司业绩的研究，包括近年来的一些畅销书，其资料来源都受到了光环效应的污染。这些研究引以为荣的是作者们收集了大量的资料，但他们却忘记了真正重要的是资料的质量，而不是数量。不幸的是，如果光环效应导致资料不够客观，那么根据这些资料得出的结论也就有误导之嫌。

商业畅销书中一个非常吸引人的说法是:如果企业遵循一系列特定的步骤，就会取得成功。最近一些书更是声称企业只要遵循6个步骤，4点公式，或者5项原则，就铁定会成功。有几本书还声称他们的结论经过了严谨的科学论*。

这些研究看似揭示了企业行为与优秀业绩之间的关联，但实则不然。如果研究者仅根据良好的业绩来挑选一些公司，然后他们收集的资料又受到光环效应的影响而有失偏颇，例如商业杂志上的文章、对管理人员的访谈或其他类似来源，那么我们就根本无法从中辨别出成功的驱动因素。这些研究的最终分析结论一般是某些要素将引领企业走上成功之路，但这里的逻辑却要反过来才称得上正确:更准确的说法是成功的企业在这些研究人员的眼里，都具有这些要素。

遵循一个公式并不能保*公司业绩优异，原因很简单:在一个竞争*的市场经济里，企业的业绩从根本上来说是相对的，而不是绝对的。企业的收入和利润不仅取决于企业自身的

行为，也取决于其竞争对手们的行为。一家企业可以用多种方式改善业绩，包括提高产品质量、降低生产成本、加快周转速度、提高资产管理水平等等。但是，如果它的竞争对手做得更好，那么该企业的业绩相对来说还是比较差。

以凯马特公司(kmart)为例，这个曾经的零售商业帝国在上

世纪90年代摇摇欲坠，到2002年申请破产。商学院教授、记者和行业分析家都纷纷批评凯马特的策略不当、管理层不力、组织低效等等。但是，如果避开光环效应的影响，做进一步的客观分析，我们会发现，凯马特在上世纪90年代的业绩实际上有所提高。库存周转率提高了60%，集中采购降低了成本，销售和库存控制系统提高了现货管理能力，供应链的效率也有所提升。但在90年代末，凯马特的市场份额和利润持续下跌，终至破产不继。凯马特在90年代的业绩有提高吗?如果从绝对的衡量指标看，*是肯定的。但是相对来看，*显然又是否定的。毕竟，这就是竞争的意义所在。虽然凯马特在千方百计地提高自己的业绩，但还是被它的两大竞争对手沃尔玛和target甩在了身后。凯马特的失败是相对的，不是绝对的。

理解不确定*

虽然我们期望有必定带来成功的公式，事实却事与愿违。原因很简单，在一个高度竞争的市场经济里，仅仅做得好是不够的，重要的是必须比竞争对手做得更好。要做得更好，我们的决策必须与别人不同，而这会带来风险。但是，如果相信遵循既定步骤就会成功的话，无疑就是假定公司的业绩是绝对的，可以孤立地来看待，但凯马特的例子却正好说明了相反的道理。

绝对业绩这一错误认识会造成很大的经营失误。因为，持这种观点的管理者认为无论竞争对手采取什么策略，他们都可以通过遵循一个简单的公式来取得优异的业绩。如果不改变其观点，管理者可能会规避虽有风险但对公司的成功至关重要的决策。但是，一旦我们认识到业绩是相对的，我们就会明白无论出发点多么好，企业也不能仅仅通过遵循某些公式就取得成功。良好的业绩意味着必须要超越竞争对手，也意味着管理者必须勇于承担风险。企业的业绩如何并不完全在我们的控制范围之内，这虽然有点令人无奈，但这是所有层次的管理者都必须清楚的一个基本概念。

世界上没有确保企业成功的公式，至少在一个竞争*的商业环境里没有这个公式。因此，管理者应该调整他们的思维方式，放弃寻找简单化的成功公式，因为这个公式是根据错误的资料和逻辑推导出来的。首先，他们必须认识到商业领域的最基本属*之一就是不确定*。管理者不是一开始就能认识到这一点。人们都希望这个世界有道理可循、可以预测、并符合明确的因果规律。管理者们对商界也有同样的希冀，希望成功可以预见，希望努力会换来成功。但是，战略决策本身就是在不可避免的不确定情况下做出抉择。

首先，这个不确定*与客户有关，他们是不是喜欢一种新产品或服务?其次，即使公司能够准确地预测客户的反应，它也无法预料那些新老竞争者会采取什么举动。第三个不确定*与科技的变革有关。一些行业相对稳定，产品变化不大，客户需求也比较稳定。而另一些行业的变化则日新月异，很难预测。最后一个不确定*与公司内部的自身能力有关。以公司既有的人员、技能和经验而言，管理者对公司执行一项新计划的情况没有完全的把握。我们对公司内部运行机制的了解，充其量只能做到还算可以。将这些因素综合起来，我们就会明

白，战略决策必然意味着在不确定*中做抉择。

因此，为了提高成功的机会，管理者应该着眼于收集正确的信息并对其进行严谨的分析。明智的管理者明白，管理就是找到提高成功概率的方法，但是他们从来不奢望这些方法是百分百确定无疑的。

分别评价行为和结果

总而言之，管理者最好认识到行动和结果之间并不存在完美和明确的因果关系。虽然人们总是想当然地认为，好的结果是因为有好的决策，而坏的结果必定是因为某人的决策失误。事实要更复杂一些。好的决策不一定带来有利的结果；而成功也并不总是基于英明的判断。 因此，不能光看结果，仔细研究决策制定的过程也很重要。我们应该习惯*地问这些问题:是否考虑到了所有的方法?是否收集了正确的信息，有没有忽略某些重要的资料?我们的计算准确吗?有没有预想到障碍和补救办法?考虑到随后可能出现的挑战了吗?

这种不看结果，只看行为的严格分析更有难度。它要求不论结果好坏，只对行为本身进行评价，而不是简单地用成则英雄败则寇的观点来看待过程。但是对于管理者来说，掌握这种思维方法极其重要。毕竟，决策正确不一定意味着成功，失败也不一定是因为决策错误。明智的管理者会自觉*那种只以成败论英雄的[自然倾向"，坚持寻找*的*据，不受业绩光环的迷惑。

第3篇：如何提升管理能力？

在谈到如何全面提升管理能力之前，有必要弄清楚管理能力的三大来源，以做到有的放矢，轻松提升管理能力。管理者的魅力和威信不是天生的，主要有三大来源:包括角*力量、知识力量和人格力量。

第一、角*力量，就是占有的职位所具之权势。岗位本身所具有的奖励、惩罚的权力。

第二、知识力量，即运用*的技能所表现出的实力。例如，要么对市场，要么对内部流程、对客户或者对*技术方面，管理者具有突出的业绩，知识能力让人信服，这样，管理者就具有知识力量。

第三、人格的力量，就是发挥个人外在特质及个*优点所能产生的影响力。

在这三种力量中，角*力量、知识力量所占领导力的比重不会超过一半，人格力量占一半。随着职位的升高，你的人格力量所占的比重会逐渐加大，而你的知识力量所占比重会降低。正因如此，对广播一窍不通的特纳先生，却可以把环球广播公司变成全世界最大的新闻机构，靠的就是他的人格力量。

总之，这三种力量决定着领导的威信，要用权势叫人尊重，用知识征服众人，用人格赢得力量。

所以，管理者若想提升管理能力，必须以此为出发点，从以下方面进行全面升级:

第一、做到善于学习

真正的管理能力产生于实践之中，产生于不断的学习和自我完善之中。管理者除了要学习先进的理论、先进的管理经验以外，还要善于向自己的员工学习。

通过不断地学习、不断地进步、不断地吸收信息，将技巧和经验系统化并不断地传承与复制，从而带动整个团队的发展，创造出团队的最高效益。

第二、拥有信心，感染团队

信心是一个企业成功的原动力。管理者必须要有信心，用自己的信心调动下属的情绪，激活下属的*，进而使管理能力最大限度地被激发出来。热忱是会传染的，在一个积极有劲的人面前，人们很难保持冷漠的态度。

第三、善于打破陈规，拥有创新思维

[创新则存，僵化则亡"，创新已成为企业发展的关键因素。如果管理者没有打破陈规的勇气和行动，只是一味地墨守成规，按部就班，结果只会让企业失去活力;反之，如果管理者能够标新立异，善于打破常规，不断地进行发散思维、创新管理，这样的企业必将永远立于不败之地。

1956年，在福特公司业绩甚差、面临危机之时，亚科卡费尽苦心，终于想出一个[56年五十六元"的促销办法。顾客可以先付20%的头期款，余款每月付56美元，连付3年即可。结果汽车销量大升，获得了大量的利润。

自此，他卓越的领导力在福特公司开始崭露头角。尤其是以独特的创新思维进行市场调查、预测和研究，以独到的战略眼光分析市场结构体系和特点，挖掘、抓住青年消费者的潜在市场和心理需求，并及时组织、开发出迎合青年消费心理的、款式时髦、*能优良、价格低廉、富有**的小轿车[野马"。

一时间[野马"风靡欧美，这种新型车问世的头两年，就为福特公司赢得纯利润11亿美元![野马"因此成了亚科卡的代名词。

将陷于困境、濒临破产倒闭的克莱斯勒公司从崩溃的边缘上挽救回来，使这家美国第三大汽车公司起死回生，亚科卡在企业管理史上写下了辉煌的一页。

作为一个善于不断创新、进取和开拓的管理者，亚科卡的管理能力无疑值得我们借鉴和深思:

提升管理能力，管理者需不断地改变自己的思维模式，打破陈规，拥有创新思维，以带领团队从黑暗走向光明，真正地成为团队之船的*灯。